B2B Buying Center kaufen anders. Innovation im Vertrieb kann nicht Schritt halten. Kennen Sie die relevanten Faktoren in Ihrer Organisation?

Für Produkte am Markt, Forschung und Entwicklung ist und war es immer schon täglich Brot, zukünftige Bedürfnisse zu antizipieren. Doch es verändert sich nicht nur die Erwartung an Ihre Produkte – seit Jahren verändern sich auch die Erwartungen und Wünsche der Unternehmen, die bei Ihnen kaufen oder kaufen würden. 

Den “Product-Market-Fit” im Blick zu halten ist für Organisationen selbstverständlich und überlebenswichtig. Bisher war es nicht notwendig, den “Sales-Market-Fit” im Blick zu halten. Wie lange wird die Organisation und Struktur Ihres Vertrieb noch passend sein unter den sich ändernden Marktbedingungen?

Für Organisationen ist es ungewohnt, den “Sales-Product-Fit” als Variable zu betrachten. Welche Rolle spielt das denn für das Überleben eines Unternehmens?

Sales keeps you in Business. Marketing keeps you in Sales.

Machen Sie sich bewusst, dass sich die Wünsche und Erwartungen des modernen B2B-Käufers oder -Buying Centers bereits seit Jahren ändern. Je nach Organisation können die anzupassenden Faktoren weitreichend sein.

Beschleunigt durch COVID-19: Nur 20% der B2B-Käufer wollen zurück zu In-Person Sales

COVID-19 hat einen nachhaltigen Einfluss darauf, dass sich der B2B-Vertrieb voraussichtlich für immer geändert hat. B2B-Käufer und -Verkäufer wurden gezwungen, innerhalb kürzester Zeit auf einen digitalen Vertrieb zu setzen – und nur 20% der B2B-Käufer wollen zurück zum persönlichen Vertrieb. (McKinsey, Oct 2020 – How COVID-19 has changed B2B sales forever)

Self-Service und Remote haben es so viel unkomplizierter gemacht, Informationen zu bekommen und Aufträge zu platzieren. Die Geschwindigkeit und Einfachheit überzeugen.

Nicht nur besteht bei Käufern eine hohe Akzeptanz bis hin zur klaren Erwartung, dass Interaktionen digital stattfinden – unter B2B-Käufern besteht mit 70% auch der ausdrückliche Wunsch, Self-Service und generell digitale remote Angebote zu nutzen, um auch Aufträge von $50.000 und mehr (vgl. McKinsey-Studie) zu platzieren.

Ihr Vertrieb muss remote und kollaborativ mit anderen Bereichen arbeiten können.

Die verteilte und remote Arbeit hat Unternehmen zunächst vor neue Herausforderungen gestellt. Denn ein klassischer, fast isoliert arbeitender Vertrieb kann im modernen B2B-Einkaufsprozess nicht mehr mithalten. Erfolgreicher ist der Vertrieb, wenn er sich als “Selling Center” organisiert, und so effektiv auf alle Bedarfe der beteiligten Personen im Buying Center Antworten findet: Ein modernes “Selling Center” ist ein wirksames Zusammenspiel der Bereiche Marketing, Vertrieb, Produkt, Service und IT.

Buying CenterSelling Center
Geht gerne gut vorbereitet in Gespräche mit dem Vertrieb und anderen wichtigen Informationsträgern wie Produktexperten und führt deshalb Online-Recherchen. Liest im Durchschnitt 13 Publikationen verschiedener Anbieter vor einer Kaufentscheidung.In Zusammenarbeit aus Vertrieb, Produktentwicklung und Marketing müssen relevante und hilfreiche – digital-first! – Unterlagen entstehen.

Der Vertrieb sollte diese Unterlagen gut kennen. Diese sollten online so verfügbar gemacht werden, dass der Vertrieb sie sich z.B. auch als Follow-Up nach Kontakten zu Nutze machen kann.
Abwicklung von Transaktionen, vor allem bei wiederholtem Kauf, im Self-Service und remote.Die IT ist hier der wichtigste Enabler, indem Self-Service bis hin zu E-Commerce bereitgestellt werden.
Marketing und Produktentwicklung können dies mit einer digital-first Strategie unterstützen.
Der Vertrieb ist ein wichtiger Ratgeber und Unterstützer: sowohl für die Weiterentwicklung des Angebots als auch beim Sicherstellen, dass ein neuer Auftrag möglichst einfach platziert werden kann.
Kennen Sie die Akteure im Buying Center Ihrer Kunden? Kennen Sie deren individuelle Bedarfe gut genug?In Ihrem Selling Center müssen alle Akteure vertreten sein, um die entscheidenden Fragen vor einer Kaufentscheidung zu beantworten.
Service, Vertrieb, Produktentwicklung, Qualität, Logistik, …
Fragen und Antworten sollten einmal gestellt und beantwortet werden.
Es darf nicht das Problem des Buying Centers werden, wenn das verkaufende Unternehmen E-Mails als Informationsarchiv verwendet oder wenn Mitarbeiter in Urlaub gehen, krank werden oder das Unternehmen verlassen.
Die zuvor genannten Akteure benötigen die digitale Infrastruktur, um effektiv als Team Informationen auszutauschen und agieren zu können.
Die wichtigste Komponente ist oft ein CRM-System, das die Kollaboration ermöglicht, und in dem alle Informationen für Interaktionen, Informationen und Aufträge zusammenlaufen.

Der Wunsch nach einer Zusammenarbeit reicht nicht. Organisationsstruktur und -regeln müssen zur Strategie passen.

Zusammen mit unseren Kunden bauen wir die digitale Infrastruktur auf, um als Organisation kollaborativ beim Aufbau und der Pflege der Kundenbeziehung erfolgreich zu sein.
Uns begegnet gerade hier zunehmend ein Problem: Die Strategien der Unternehmen ändern sich, um auf die Veränderungen am Markt zu reagieren. Das ist richtig und notwendig.
Doch in den wenigsten Fällen geht mit einer Strategieänderung auch die Anpassung der Organisationsstruktur einher: Damit eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, muss das Organisationsdesign darauf ausgerichtet sein.

Um es konkret zu machen nenne ich einige Beispiele.

Ich möchte vorab explizit erwähnen, dass diese Beispiele nicht bezogen sind auf die jeweiligen Personen: Die Akteure verhalten sich konform zum System, in dem sie agieren. Und das System ist entsprechend designed, sodass genau dies das vom System belohnte (also gewünschte) Verhalten ist. Und dieses Design passt nicht mehr zur Strategie.

Beispiel 1: Variable Gehaltsanteile im Vertrieb führen zu Beschäftigung mit sich selbst anstatt damit, das Leben des Käufers besser zu machen.

Falls es variable Gehaltsanteile oder Boni für den Vertrieb gibt, stellen sich diese häufig als Blocker für Self-Service und E-Commerce Angebote heraus:

  • Werden überhaupt Boni gezahlt, wenn der Kunde rein digital via Self-Service kauft?
  • Wenn das Selling Center kollaborativ wirksam ist, erhalten dann Kollegen aus Produktentwicklung, Qualität, Service usw. auch einen Anteil?
  • Muss der Vertrieb von seinem Anteil dann etwas abgeben?
  • Erhalten IT und Marketing für E-Commerce einen Bonus?
  • Auf all diese Fragen können Sie eine Antwort finden: doch mit diesen Beschäftigungen binden Sie einen enormen Anteil der Organisation – und machen Ihre Wertschöpfung kein Stück wirksamer. Sie beschäftigen sich mit sich selbst, anstatt damit, das Leben für den Käufer besser zu machen.

Muss Ihr Unternehmen all das erst klären, bevor Sie Self-Service-Angebote, die B2B-Einkäufer längst erwarten, aufbauen können? Die Beschäftigung mit diesen Fragen kostet nicht nur Zeit, sie kannibalisiert auch die Energie, die Sie besser in marktwirksame Arbeit investieren könnten.

Beispiel 2: Eine schlechtere Customer Experience gewinnt, wenn man davon systembedingt Vorteile hat.

Das Beispielunternehmen bietet einen Online-Konfigurator für komplexe Produkte an. Das ist schon ein sehr wichtiger Schritt, um dem Self-Service-Wunsch gerecht zu werden.

Aus dem Konfigurator heraus kann man eine Stückliste erstellen, und, wenn alles passt, direkt online den Auftrag platzieren.

Zu einem guten Self-Service-Checkout-Prozess gehört es, auch die sogenannten Warenkorb-Abbrecher zu erfassen: Diesen potentiellen Kunden hat in der rein digitalen Erfahrung irgendetwas gefehlt. Diese werden als Leads an den Vertrieb gegeben.

So weit, so gut. Das Problem entsteht an der Stelle in der Organisation, in der die KPI “Anzahl der nachverfolgten Online-Leads” als bonusrelevant definiert wird:

Ab jetzt hat der Vertrieb ein größeres Interesse, möglichst viele Warenkorbabbrecher zu bekommen und jede Verbesserung der digitalen Customer Experience im Konfigurator führt zu einem internen Aufruhr. 

Die größte Herausforderung für viele Unternehmen: die Organisationsstruktur anpassen, damit sie zur Strategie passt.

Seit es Unternehmen gibt, ist eines klar: Eine Organisation muss Produkte und Dienstleistungen so anbieten, dass sie für den Markt relevant sind. Der Markt verändert sich. Also müssen sie Produkte und Dienstleistungen anpassen, abschaffen und neu erfinden.

Durch die digitale Transformation der Gesellschaft kommt für die meisten Unternehmen eine ganz neue Dimension hinzu: Auch die Art und Weise, wie Marketing, Vertrieb und IT zusammenarbeiten, muss sich immer stärker und schneller an die Veränderungen des Marktes anpassen.

Die alten Konzepte und Glaubenssätze, die der Struktur von Vertriebsorganisationen zu Grunde liegen, können sich im Zeitalter von digitalen und remote Interaktionen im B2B Vertrieb geradezu schädlich für Unternehmen auswirken.

Ein Ruf nach Rückmeldung und Austausch:

Sind Sie im Vertrieb oder als Vertriebsleitung tätig? Sind Sie in der Geschäftsführung tätig oder im Marketing?

Ich wäre sehr an einem Austausch interessiert, welche Erfahrungen Sie bisher gemacht haben und welche Möglichkeiten oder Notwendigkeiten Sie sehen.

Können Sie meine Beobachtungen nachvollziehen oder ist das Ihrer Erfahrung nach völlig an Ihrer Branche vorbei? In welcher Branche sind Sie tätig?

Reagieren Sie gerne direkt am LinkedIn Post: https://www.linkedin.com/posts/lukasschroeder_b2b-k%C3%A4ufer-kaufen-anders-unternehmen-verkaufen-activity-6782535916813742080-9oOq

Ergänzende Informationen:

Geschwindigkeit und Einfachheit überzeugt

Was das konkret bedeutet hat Andrea Wetzel in einem LinkedIn Artikel vom 29.03.2021 zusammengestellt: „Geändertes Einkaufsverhalten im B2B